interview【対談】改善が必要な課題があるからこそやりがいと可能性がある 法務新旧本部長が見据える未来
佐藤 葉子 & 安田 浩之リーガル＆コンプライアンス本部 前本部長・現本部長
- profile
法務の専門家としてランスタッドに入社するまで
――ランスタッド法務部門ヘッドになるまでの経歴を教えてください。
佐藤 大学を卒業後、アメリカの大学院でMBAを取得し、外資系銀行の東京支店に幹部候補として入社しました。ファイナンシャルコントロール、個人金融部門支店の支店長、当時銀行業界ではパイオニアだったコールセンターの統括部長など、様々な業務を経験しました。10年目に家庭の事情で退職し、ハワイに移り住むことになりました。その間にロースクールに行き、司法試験を受けて、弁護士資格を取りました。
その後、日本に戻ってからは外資系法律事務所でのマネジメント業務、ラグジュアリーブランドの日本支社での管理部門統括業務を経て、フリーランスに身を転じ、業務委託としてランスタッドで契約の翻訳などを手掛けることになりました。
しばらくして、オランダ本社が目指す「専門家集団としての法務」への組織変革を推進するためにプロジェクトリードとしてランスタッドに入社しました。プロジェクトが完了した時点で、正式にリーガル＆コンプライアンス本部の本部長として着任し、それ以降この職に携わってきました。
――ランスタッドの印象とその後10年の変化や取り組みについて教えてください。
佐藤 ランスタッドは2011年に宇都宮に拠点を持つ派遣会社と統合しました。私が入社したのはそれから１年ほど経った頃でした。オランダ本社としては、社員をトランスフォームし、グローバル企業としての文化をつくり上げていきたいという希望があり、ランスタッドジャパンとしても変革を推進していましたので、自分のこれまでの経歴やスキルが生かせる環境と魅力を感じました。
この10年で、ランスタッドジャパンでは3度にわたりCEOが交代しました。トップのカラーによっても変わりますし、時代とともに変わってきてもいます。また、ランスタッドを取り巻く環境や本社の方向性も、かなり変化がありました。
常に取り組んできたのは、「アウト・オブ・コンフォート・ゾーン」を推奨・実践することです。ランスタッドの前身の会社は営業が優位に立つ会社で、管理部門は営業からの指示や要望を下流で受けて作業する体制になっていました。リーガルも、法務というよりは営業サポートとしての位置付けの時代が長かったようです。
人材サービスは許認可事業ですので、法務は深く入り込んでリスク管理とコンプライアンスの観点から営業をサポートし、紛争解決もしなければなりません。そのため、専門性を高め、営業と対等な立場で現場を先導できる法務になることを目指ました。人間誰しも、従来のやり方を踏襲する方が楽ですし、大きな変化には抵抗があります。現状をいかに打破するか、従前の枠を取り払って変わっていくか、つまり法務メンバーのマインドセットチェンジと行動変容がメインの課題でした。そのために、定期的にサービス満足度調査を行い、その結果をもとに、チーム全員でどうすればよきビジネスパートナーとして現場が必要とし望むサポートを提供できるかについて常に話し合い、様々な試みを実行することによって守ると同時に攻める法務を目指してきました。
アメリカと日本で築いたキャリア
――ランスタッドに入社するまでのキャリアを教えてください。
安田 大学の頃にニューヨークに渡り、卒業後そのまま現地で仕事をしていました。弁護士になる前はエンターテインメント業界で自分の制作会社を持ち、全米やヨーロッパを毎日飛び回っていました。徐々に日米の企業間での交渉や契約をする仕事に業務を移し、それに本腰をいれるためにいったん仕事を全部辞めてロースクールに入りました。弁護士になりマンハッタンの法律事務所で実務を計10年。その時のクライアントであった日本の物流企業から社内弁護士になってほしいと誘われて、2015年に日本に戻って来るまで30年余をニューヨークで過ごしました。
その物流企業は東京本社がグローバルヘッドクオーターだったので、グローバル案件に対応できる法務部をゼロからつくるというミッションの下、グロスボーダー事業案件やコンプライアンスプログラム推進のため、欧米・アジア諸国を飛び回りました。５年半程の在籍中、後半の２年間は執行役員を務めましたので、日本の企業経営について多くのことを学ぶことができました。経営戦略としてグローバル化が一段落したところで、この物流企業から離れ、元々いたエンターテイメント業界の動画配信会社に法務部長として移りました。
最初の物流企業も、この動画配信会社も、日本の企業だったので、将来的には外資系企業の環境の中でも仕事をしてみたいと思っていた時に、ランスタッドとご縁があり入社しました。
――もともと人材業界に興味があったのでしょうか？
安田 度々転職をしてきましたが、リクルーターを通すことが多く、ロースクールに入った頃から多くのリクルーターと頻繁に情報共有していました。卒業して弁護士になってからは、「資格は取れたけど仕事が見つからない」「履歴書を見てほしい」「採用してほしい」「日本に帰国するべきか」など、キャリア相談や人生相談も沢山受けてきました。
リクルーターが身近でしたし、リクルーター的視点で相談にのることも多かったので、いつか人材紹介会社で仕事をするのも良いかな、などとなんとなく思ってきたのですが、ランスタッドという外資系の人材会社から誘いがあり、縁を感じたところが入口です。
――ランスタッドに入社していかがでしたか？
安田 企業内弁護士としては、これまでジェネラルカウンセルのポジションで、M&A、クロスボーダー投資、デジタル化事業、コンプライアンス、データプロテクション、知財、労務・雇用問題と、非常に多岐にわたった領域をスーパーバイズしていました。その観点では、ランスタッドで携わる法務領域は多少フォーカスできるという印象です。ただ、フォーカスするべき領域の中には、思った以上に多くの課題を抱えてるのがよく分かってきました。人材サービス業であるがゆえの難しい問題を解決していくことに、今ものすごくやりがいを感じています。
入社してから６カ月間の引き継ぎ期間を通して、このポジションがとても重要で、プレッシャーのかかるポジションだということを理解しました。佐藤さんは社員全員にとてもリスペクトされていますが、私自身こんなに素晴らしい上司、同僚弁護士に恵まれてとても嬉しく思います。これまで本当に手取り足取りサポートしてくださいましたし、何よりも弁護士として非常に尊敬しています。
企業内弁護士としては、バランス感覚が非常に重要だと思います。一般的に、ビジネスサイドからは「コマーシャル・マインド」観点から常にプレッシャーをかけられますが、法務としては、免罪符的に安易に「はい、どうぞどうぞ」というわけにはいきません。適切な「コンプライアンス・マインド」観点の判断ができないと、それまでの積み重ねが一瞬にして壊れてしまうということが、いつの時点でも起こりかねません。法務としてはランスタッドの最善の利益のために、あらゆる角度からクリティカルに検討する必要があります。ビジネス側の「コマーシャル・マインド」を汲んで目的を達成することを見据えつつ、「コンプライアンス・マインド」で締めるところを締めるというところが、いつも悩みどころです。佐藤さんは、このバランス感覚を理想的な形で持ちつつ、法務の本部長を務めてこられました。
この６カ月間、まずは佐藤さんの仕事や判断のスタイルを学べるだけ学ぼうと思い、「これは佐藤さんならどう考えますか」と常時質問攻めにしていました。それにずっと付き合ってくださって、一つひとつ丁寧に答えてくださいました。私の今までの数十年の経験を振り返りながら、ランスタッドの環境や法務スタイルに合わせて調整していくカリブレーションの時期として最高で、毎日が本当に素晴らしいオン・ザ・ジョブ・トレーニングでした。
ランスタッドの法務として、女性の活躍を推進する立場として
――佐藤さんはランスタッド社内で女性の活躍を象徴する存在でした。
佐藤 現在のCEO（ポール・デュプイ）になり、全社員対象のタウンホールや各拠点を巡るロードショーの開催など、マネジメントチームとして直接全社員に発信していく場が増えたため、唯一の女性メンバーとしての認知が高まっていった感じです。
ランスタッドは全社員の中で女性の割合が高い会社ですが、管理職のレベルが高くなればなるほど女性の割合が低くなっていきます。もちろん会社として力を入れて女性リーダーを育成していますし、その結果女性社員の昇格も進んでいますが、もっと女性に活躍してほしいという気持ちはいつもありました。実は女性びいきなんです（笑）。女性は優れていると思っているので、恐れずにチャレンジしてほしいです。キャリアについて相談された時などには「自信がないことを理由に自らチャンスをつぶさないように」「なんでもどんどんチャレンジしていくように」とアドバイスしていました。
――ジェンダーやダイバーシティには法務としてどのように取り組んで来ましたか。
佐藤 法務のみならず、会社全体としても、ジェンダーダイバーシティについてはまだまだ改善が必要な課題として抱えています。前身の会社からランスタッドに統合されてからもしばらくはライフイベントがマイナスに働いてしまう状況がありました。しかし、本人に能力とやる気がある場合は、その能力を生かす機会を与えることを意識し実践してきました。女性のみならず、障がい者の方も、インクルーシブに均等の機会を用意して、持っている能力を発揮していただく環境づくりをしています。ダイバーシティの推進、特に女性の能力開発や採用に力を入れるという点では、安田さんもすごく力を入れてくださっていて、心強いと思っています。
――ダイバーシティの推進のためにこれから取り組んでいくことは？
安田 ダイバーシティは法務にとって大変重要なことだと思っています。多角的な視点で物事を見て、最善の解決策を探る。そのためにはダイバーシティが必須です。企業不祥事やコンプライアンス違反は、多数派の同調圧力が原因になることが極めて多いのです。
そのダイバーシティ推進の中で最も重要なのは女性活躍推進だと思っています。ランスタッドも試行錯誤しながら努力していますが、佐藤さんがおっしゃっているように、意見を発して経営にインパクトを与えられるポジションの女性リーダーは圧倒的に少ないと思います。
私は今までずっと女性が半数前後という職場環境で仕事をしてきましたし、上司が女性であることも多く、経営判断に影響を与えられる女性リーダーも男性と同等にいました。ランスタッドの、実質ほぼ男性だけで意思決定をしている環境には、強い違和感を覚えます。企業におけるダイバーシティ推進は、トップダウンの強力な戦略がなければ中途半端になると考えますので、是非、ランスタッドで女性取締役を誕生させる活動を推進したいと考えています。その他社内の様々な女性活躍推進の活動もサポートしたいですし、法務としても現在11人体制の中で女性が３人なので、少なくとも女性が半分ぐらいになるまでは女性採用を進めたいと考えています。
――女性管理職が少ない理由はどこにあると思いますか。
安田 答えはまだ探しているのですが、ランスタッドジャパンが外資系の日本現地法人であること、そしてビジネス基盤を日本国内の人材派遣会社として創ってきたことが大きいのではないかと思っています。
ダイバーシティが進んでるオランダに親会社がありながら、現地法人としては、女性活躍のための職場環境整備よりも、売り上げ・利益追求のほうに寄り気味で経営せざるを得なかったのではないかと思います。また、基盤が国内人材派遣会社であるという観点では、昔ながらの体育会系的な気質があるようですから、なかなか女性が活躍できる環境をつくってこれなかったのだと思います。
ランスタッドは今、自分たちなりのダイバーシティのあり方、女性活躍推進のあり方を描きながら、どうやったらそこに到達できるのか、試行錯誤している状態だと思います。そこに私もサポートに加わって、少しでも早く女性管理職が誕生しやすい、活躍しやすい環境をつくることが出来たら良いと思っています。
佐藤 オランダ本社においても、これまではコンサルタントからキャリアをスタートした叩き上げのリーダーが多かったようです。次世代のリーダーを育成していく際に、ジェンダーや経歴など自分と似たタイプの社員を選んでしまうアンコンシャスバイアスがあることを認めていて、それは意識して改善しなくてはならない点であると、上層部の方たちが話しているのを聞いたこともあります。そういう自己認識があるからこそダイバーシティに力を入れています。
どの国のグループ会社においてもダイバーシティの課題は抱えていると思います。だからこそ意識して改革を推し進めていく必要があるのです。ランスタッドジャパンとしてもジェンダーダイバーシティが浸透してきていて、ここ１～２年で相当数の女性マネジャーが生まれていますから、成果は出てきていると思います。法務の本部長が安田さんのような感覚と信念を持って取り組んでいくことはとても大事で心強いことだと思います。
――働きやすい環境につながる、個々の裁量についてはいかがでしょう。
安田 ランスタッドが掲げている「Freedom within the frame」がキーワードになると思っています。これは社員に対して分かりやすく会社の方針を伝えているようではありますが、実際に実践するのは結構難しいようですし、まだまだ実践できていない部分が多いようにみえます。経営陣にとって、フレームの内側とはいえ、それ相当のフリーダムを社員や中間管理職に認めるのはとても覚悟のいることだと理解できます。ただ、社員や中間管理職のモチベーションを高めて、成長させ、会社に貢献させたいのであれば、本当の意味でフリーダムを認めて、広い意味で働きやすい環境を創ってあげないといけないと考えます。マイクロマネジメントをし過ぎるとモチベーションがなくなり、中長期の経営計画や人材の育成にとってはマイナスだと思っています。
佐藤 安田さんと同意見です。まずキーワードを掲げるのは重要なことだと思いますが、掲げてただ唱えているだけでは実質的な進展は期待できません。その理想に向かって確実に成果を出していくためには具体的にどうすべきかを考え実行に移す必要があります。
「Freedom within the frame」以外にも、失敗を恐れず、それぞれの立場でリーダーシップを発揮するようにと伝えてはいますが、それができる環境をいかにして会社として用意するかは、まだまだ具体化できていない部分があります。そこは常に意識をして、地道に推し進めていく努力が必要です。
これからのランスタッド
――ランスタッドのこれからにどのような可能性を感じますか。
安田 ここしばらくの間に、ランスタッドは様々な新しいことを始めてきたのだと思います。部署ごとの新しい事業推進キャンペーン、TwitterやInstagramへの投稿を通したマーケティング、Town Hallや役員による主要拠点ツアー、CEO Club、Game ChangerやCEO for a dayなどの表彰などなど。
とても多くのキャンペーンやイベントを、経営陣も社員の皆さんも、とても前向きに、ものすごいモチベーションとエネルギーで進めていて、素晴らしいと思います。このモチベーションとエネルギーを、実際にランスタッドの成長、社員の皆さんの成長、皆さんが活躍できる職場環境に結びつけられたら、本当に素晴らしいことだと思います。そこに、大きな可能性を感じます。
ただ、ランスタッドの現状を見ていると、それら多くのことを、一過性のお祭り的なイベントで終わらせないようにするには、少々工夫がいるように思います。ものすごいモチベーションやエネルギーですから、One Randstadとして結集して、効果的にランスタッドと社員の成長につなげるには、しっかりとした会社としての経営戦略が必要なように思います。
この点は社内のいろいろな方々と意見交換をしてきたのですが、多くの社員の方々が私とほぼ同じことを考えていることに気付きました。今後こういった考えを結集させて、会社として軸のある経営戦略をたてられるような環境をつくり、社員の皆さんが持っているモチベーションやエネルギーで、意味のある戦略を推進できたら、素晴らしいOne Randstadの将来が開けていくのではないかと、そこに大きな可能性を感じています。それは、本当の意味で「多様な社員がイキイキと仕事できる文化」「多角的観点から地に足のついた経営戦略を企画推進する文化」を創り出していくことにつながると思います。
――経営に携わっていたからこその視点ですね。
安田 感覚としては「リーガルマインドを持って経営に関われる者」を目指していますし、健全で発展的な経営戦略がないと、気になってしまいます。これまで常々、法務目線の経営の在り方として、ダイバーシティやコンプライアンスを基盤にしつつ、会社は何をどのように目指していくべきか、などということを考えていたので、どうしてもその辺が気になるのです。
地に足のついた経営戦略の下に成長をしていかないと、ちょっとしたことでつまずいた時に直ぐに大けがしてしまうと思うのです。その経営戦略の基盤に、ダイバーシティ、コンプライアンス、リーガルマインド育成などをしっかり組込んでいくことに貢献したいと思っています。やりたいことがたくさんあるので、葉子さんに個人的にサポートを依頼したいぐらいです（笑）。
佐藤 私はいったん引退です（笑）。
――定年まで長く働き続ける秘訣はありますか？
佐藤 趣味で和太鼓をやっていますが、体を動かすことがとても大事だと思っています。勉強にしても仕事にしても左脳ばかり使うので、右脳を使って体を動かして表現することでバランスがとれいい刺激になります。頭を空っぽにして一心に打ち込めるものが必要だと思っています。
また、私は意識して、身を粉にして働かないようにしていました。なるべくストレスをためず過重労働もせず、一定の時間内でやれることを最善を尽くしてやることにしていました。仕事は際限ないのですべてをこなそうとせず、優先順位を明確にして業務にあたることが私にとっては重要なポイントでした。
安田 私は、ニューヨークに30年もいたからだと思うのですが、アドレナリンが出続けていないと生きていられないようです。解決しなければならない課題がある限り、アドレナリンが出続けて、仕事も長く続けられ、生き続けられます。ですから、今、ランスタッドで私はとても大きな仕事エネルギーを感じ、生きがいを感じています。
